Dejemos de buscar el KPI perfecto para el MSL: construyamos aceptación y objetivos justos.

¿Sabías que la valoración media que dan los MSL en España a sus KPIs actuales como «los mejores posibles» para medir su desempeño es de solo 6 sobre 10?

¿Y que esa nota baja a 5,6 sobre 10 cuando se les pregunta si esos mismos KPIs sirven para comparar con justicia su trabajo frente al del resto del equipo?

Estos datos de The MSL Excellence Project (impulsado por AMIFE y realizado por 1levelup Consulting) revelan una realidad clave: el problema casi nunca es la métrica, sino cómo la gestionamos.

El reto en Medical Affairs tiene dos frentes claros y secuenciales:

1. Construir aceptación genuina de los KPIs como herramienta razonable y comparable entre pares.
2. Calibrar objetivos justos, realistas y alcanzables sobre cada KPI.

El bucle infinito de los KPIs en Medical Affairs

Si llevas tiempo en el sector, habrás vivido esta escena: «Los KPIs actuales no reflejan lo que hace un MSL, necesitamos unos nuevos».

Se rediseñan cuadros de mando, se añaden métricas de calidad, de interacción científica, de generación de insights… y al cabo de un tiempo, la sensación de fondo apenas cambia.

La propuesta de este artículo es incómoda pero liberadora: probablemente el problema no son los KPIs. Puede que estemos persiguiendo la métrica perfecta cuando el verdadero desajuste está en la aceptación de los indicadores y en la calibración de los objetivos.

Cuando un KPI se vive como una pérdida

Medir una función basada en la autonomía profesional como la del MSL suele detonar en un proceso de duelo psicológico en lugar de un debate metodológico.

Es útil reconocerlo, porque explica por qué «mejorar el KPI» casi nunca resuelve el malestar de fondo:

• Negación: «No necesitamos KPIs, mi trabajo no se puede medir así.»
• Enfado: «Esto no es justo, no reflejan lo que hago, solo buscan controlar.»
• Negociación: «No estoy seguro de que me haga mejorar.»
• Depresión: el duelo por la libertad perdida, la sensación de que ahora todo es «más trabajo, resultados no garantizados».
• Aceptación: reorganización de la forma de trabajar y enfoque en el crecimiento profesional.

El error habitual es intentar saltarse las fases 1 a 4 lanzando un KPI «mejor». Pero un KPI nuevo no cura el enfado ni la negociación: solo reinicia el reloj del duelo. La aceptación no llega por tener una métrica más sofisticada, llega cuando el equipo entiende que la necesidad de medir no va a desaparecer y que la energía merece invertirse en otro sitio.

La lección que nos dejó el área comercial

Los equipos de ventas pasaron por este mismo camino:

• Pasaron de medir solo resultados de ventas a introducir métricas de actividad.
• Sufrieron el mismo rechazo inicial.
• Buscaron KPIs «más sofisticados» sin eliminar las quejas.
• Hasta que llegaron al punto de inflexión: Aceptar un set de KPIs «suficientemente buenos» y mover el foco de la discusión a lo que realmente importa: exigir objetivos realistas y adaptados a cada contexto.

El cambio decisivo no fue encontrar la métrica perfecta, sino aceptar una razonable y negociar el nivel de exigencia con rigor.

Paso 1: construir aceptación

Antes de hablar de objetivos, hay que resolver algo más básico: ¿el equipo percibe el sistema de KPIs actual como una herramienta razonable? ¿Lo acepta como una herramienta que permite medir su desempeño y compararse con el resto de MSL sin sentirse en desventaja?

El equipo necesita creer que los KPIs son adecuados y justos. Sin esa convicción, cualquier objetivo que se fije—por bien calibrado que esté— seguirá percibiéndose como arbitrario, porque la desconfianza está en la base del sistema, no en el número final.

Construir esta aceptación no es un ejercicio de comunicación puntual («os explico el nuevo KPI en la reunión de kick-off»). Requiere tres elementos sostenidos en el tiempo:

• 💡Transparencia sobre el porqué: explicar qué alternativas se valoraron y se descartaron, y por qué el KPI elegido es el más razonable disponible hoy — no el ideal, sino el mejor compromiso posible.
• 📊Evidencia de comparabilidad: mostrar, con datos, que el KPI se mide y evalúa con el mismo criterio para todos.
• 💬Espacio para la fase de negociación: permitir que el equipo cuestione el sistema abiertamente, sin tratar cada objeción como resistencia al cambio. Es una fase del duelo, no un problema de actitud.

Solo cuando esta aceptación existe tiene sentido pasar al segundo frente.

Paso 2: calibrar objetivos justos y alcanzables

Una vez aceptada la métrica, la pregunta adecuada cambia:

❌ ¿Qué KPI refleja mejor el valor científico que aporta un MSL?

✅ ¿El objetivo fijado sobre este KPI es realista y permite comparar de forma justa a los miembros del equipo?

Es una diferencia sutil pero determinante, porque desplaza el esfuerzo del equipo hacia algo que sí se puede resolver con datos y criterio, en lugar de perseguir un consenso filosófico sobre «qué es el buen trabajo de un MSL», que probablemente nunca vamos a alcanzar.

Para que un objetivo sea justo debe cumplir tres condiciones:

1. Objetividad: el objetivo se define con criterios explícitos y verificables (tamaño de territorio, número de centros, complejidad terapéutica, madurez del área), no con intuición del manager o negociación caso a caso.
2. Realismo: el objetivo se calibra sobre datos históricos y contexto real, no sobre aspiraciones de dirección. Un objetivo inalcanzable no motiva, confirma la fase de «enfado» y refuerza la sensación de injusticia.
3. Comparabilidad: objetivos ajustados a las particularidades de cada zona para garantizar una competición equitativa.

Dos problemas distintos con los KPIs

Conviene separar dos elementos que suelen mezclarse en estas discusiones, porque requieren soluciones distintas:

1. El KPI está mal definido. Ocurre cuando la métrica incluye un juicio de valor sin criterio explícito. El ejemplo más habitual en Medical Affairs es medir «interacciones científicas de calidad«: ¿quién decide qué es calidad? ¿El propio MSL, según su percepción? ¿El manager, en una revisión posterior? Si no hay una definición operativa —por ejemplo, que la interacción quede registrada en CRM, tenga un objetivo científico documentado y un seguimiento posterior verificable—, no se está midiendo calidad, se está midiendo autopercepción. Esto no se arregla ajustando el objetivo: se arregla definiendo bien el KPI, sustituyendo el adjetivo subjetivo por criterios contables.
2. El objetivo está mal calibrado. Ocurre incluso cuando el KPI es perfectamente objetivo y contable, porque se le exige el mismo número a personas que parten de contextos distintos. Este es el problema central de este segundo frente, y es el que de verdad determina si el sistema se percibe como justo.

Un sencillo ejemplo práctico. Tomemos un KPI limpio, sin ambigüedad: «número de interacciones científicas registradas con centros de referencia al trimestre». Cuenta, no interpreta.

Dos MSL, mismo KPI, mismo objetivo actual: 40 al trimestre.

• MSL A → territorio urbano, 60 centros de referencia, área terapéutica madura con guías clínicas ya asentadas.
• MSL B → territorio rural disperso, 15 centros, área terapéutica nueva que aún requiere construir la relación desde cero.

Con el mismo objetivo, A lo cumple sin esfuerzo y B «falla» de forma sistemática, trimestre tras trimestre. El KPI es idéntico y objetivo. La injusticia no está ahí: está en el objetivo.

La corrección no es inventar un KPI nuevo, sino ajustar el objetivo con criterios explícitos: número de centros accesibles en el territorio, madurez del área terapéutica y dispersión geográfica o tiempo de desplazamiento real. Aplicados a este caso, el objetivo de B podría bajar a 22 y el de A subir a 55. Mismo KPI, bien definido. Objetivos distintos, calibrados, comparables. Ambos MSL compiten entonces en la misma carrera, no en carreras distintas con la misma línea de meta.

Una conclusión incómoda (y práctica)

No hace falta encontrar el KPI ideal para el MSL. Probablemente no existe, igual que no existió nunca para los equipos comerciales. Lo que sí está en nuestra mano —y lo que realmente determina si el sistema se percibe como justo o arbitrario— son dos trabajos distintos y secuenciales: primero, construir aceptación genuina de que el sistema de KPIs actual es razonable y comparable entre pares; después, calibrar sobre él objetivos realistas y alcanzables para cada contexto.

La sensación de justicia no viene del KPI, viene de que el equipo lo acepte como razonable y de que el listón esté donde tiene que estar para cada contexto.

Aceptar el KPI actual como «el menos malo» no es resignación: es la fase que hace posible dejar de discutir sobre la métrica ideal y empezar a discutir si el sistema es adecuado y si el listón que le hemos puesto a cada persona es alcanzable.

La madurez del sistema no llegará cuando definamos el KPI perfecto, sino cuando el equipo acepte uno imperfecto y aprendamos a construir, encima de él, objetivos realmente justos y alcanzables.